對于一個企業(yè)來說最重要的就是獲得更多的經(jīng)濟效益，而企業(yè)經(jīng)濟效益的高低與企業(yè)的每一個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)息息相關(guān)，因此強化企業(yè)生產(chǎn)管理的力度顯得尤為重要和迫切。然而企業(yè)生產(chǎn)管理又是一項十分系統(tǒng)和復(fù)雜的工作，再加之市場經(jīng)濟的不斷深入和發(fā)展，企業(yè)間的競爭也變得越來越激烈，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)又提出了更多的壓力和挑戰(zhàn)，致使現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)管理工作中存在很多的問題和不足。精益生產(chǎn)方式成為一個企業(yè)重要的生產(chǎn)管理活動，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要模式，精益生產(chǎn)方式在經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展和完善，已上升到了理論高度的精益生產(chǎn)了，而且可以形成具有特色化的現(xiàn)場管理的體系。那么精益生產(chǎn)方式該如何完美落地？

  技術(shù)是對事務(wù)的精準掌控，管理則是對人的恰當組織和引導(dǎo)，很多企業(yè)的發(fā)展，瓶頸就在老板完不成從業(yè)務(wù)能手到組織管理的角色轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致企業(yè)變成一盤績效很差的散沙。

  總結(jié)一下正在發(fā)展中的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)它們通常會經(jīng)歷這樣的三個階段：創(chuàng)業(yè)期經(jīng)驗管理階段、發(fā)展規(guī)范管理階段和成熟壯大現(xiàn)代化管理階段。

  創(chuàng)業(yè)期經(jīng)驗管理階段：企業(yè)在老板的努力之下，有能力獨立完成接到的業(yè)務(wù)、交貨并收回貨款，保證了企業(yè)的生存，但是管理模式趨于粗放式、家族化、小作坊式經(jīng)營管理，管理過程中較為隨意、人治明顯；

  發(fā)展期規(guī)范管理階段：企業(yè)的發(fā)展方向明確、客戶穩(wěn)定、盈利呈持續(xù)增加的狀態(tài)，粗放式管理造成大量人力資源和生產(chǎn)工具的浪費，生產(chǎn)能力不能滿足客戶需求成為主要矛盾，企業(yè)需要不斷的完善制度、組織架構(gòu)、職權(quán)職責、企業(yè)流程......使企業(yè)成為一個有機體以提升產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量，企業(yè)家族化、作坊式、粗放型企業(yè)管理模式逐漸走向正規(guī)化、標準化、程序化，通過科學(xué)管理不斷調(diào)整策略和方法；

  成熟期現(xiàn)代管理階段：現(xiàn)代管理強調(diào)人的主動性作用，強調(diào)激勵機制，強調(diào)人性化管理，反對單純的標準化、規(guī)范化和利潤最大化取向，主張管理中融入更多的知識含量。

企業(yè)進入發(fā)展期后，面臨著市場經(jīng)濟下的各種競爭，“高質(zhì)量、低成本、準時交貨等提升客戶滿意度”都是企業(yè)的核心競爭力的體現(xiàn)，高質(zhì)量提升商品價值和生存空間，低成本才能對客戶有吸引力。

  面對日益激烈的競爭環(huán)境下，如何做到高質(zhì)量、低成本成了眾多企業(yè)研究的對象。在發(fā)展先進制造業(yè)成為國家首要戰(zhàn)略的背景下，精益化工作作為先進制造與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)深度融合的基本基礎(chǔ)，作為一種從環(huán)境到管理目標都全新的管理思想，并非簡單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，在一定程度上，精益生產(chǎn)是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，可以很好的解決這個問題。

  很多企業(yè)可能也知道，也去過很多優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習，對精益生產(chǎn)多多少少有一些了解，但回到企業(yè)后發(fā)現(xiàn)就是做不到優(yōu)秀企業(yè)的效果，下面小編將從三個方面來解答一下大家的困惑：

一、要占領(lǐng)思想的高地，統(tǒng)一思想

  精益生產(chǎn)的思想在企業(yè)中有沒有生命力，生命力有多旺盛，主要取決于公司高層的推進能力，中層的執(zhí)行能力以及基層的理解能力這關(guān)鍵的三點，只有企業(yè)從上到下的思想統(tǒng)一了，精益生產(chǎn)這個方法才有可能在企業(yè)的生花結(jié)果，才能談得上落地。

二、解決如何做的問題

  思想統(tǒng)一的問題解決后自然而然回到了方法論的問題上，所有的問題都會依附于流程之中，而現(xiàn)階段企業(yè)碰到的流程性的問題，無論說到哪個都會有相應(yīng)的解決工具與之對應(yīng)：解決流程速度的問題可以查找精益生產(chǎn)相關(guān)的工具和方法；解決流程穩(wěn)定性與波動性的問題，可以查找六西格瑪相關(guān)的工具和方法；現(xiàn)有流程能力不夠無法解決問題那就查找流程設(shè)計相關(guān)的工具和方法。

三、持之以恒地去做改善

  精益生產(chǎn)之所以受到大家的認可和推崇，是與豐田一代又一代傳承精益求精的思想是分不開的，任何一件事情，如果找對了方向，就好比推動車輪，剛開始比較慢，經(jīng)過一代代的努力，車輪終究會越滾越快，迸發(fā)出驚人的成果。

從以上這幾點來看，要想精益生產(chǎn)管理在企業(yè)真正落地，需要全員參與，把各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的工作方式形成標準，而且在標準的前提下不斷的持續(xù)改善，才能不斷的提升企業(yè)競爭力。

精益生產(chǎn)的三大誤區(qū)

誤區(qū)一：強迫供應(yīng)商降價

  大多數(shù)企業(yè)為了實現(xiàn)降低成本的目標，最普遍的做法是將眾多的供應(yīng)商集中在一起，向其提出苛刻的降價要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)就立刻中止合作。這是降低成本最大的誤區(qū)。面對這種情況，許多供應(yīng)商只能硬著頭皮接受。接下來他們又將這種無理的要求一而再、再而三地向上游供應(yīng)商提出。結(jié)果整個行業(yè)就出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價呼喊聲。

這種做法顯然是與豐田的做法背道而馳的，豐田一定會為合作伙伴留存利潤空間。豐田英二面對記者的采訪曾經(jīng)說過這樣的話：“豐田的利潤絕不會出自于對緊密配合我們的供應(yīng)商的壓榨。恰恰相反豐田為我們的合作伙伴實現(xiàn)了不同程度的盈利。要實現(xiàn)降低成本的目標，供應(yīng)商的配合與支持至關(guān)重要?！敝钡浇裉熵S田公司仍然堅持著同樣的態(tài)度。豐田式的成本降低，絕對不會靠單純地壓低零件成本的辦法。雖然豐田也會向其供應(yīng)商指定嚴格的購貨價格，但具體到產(chǎn)品的品質(zhì)成本供貨周期等細節(jié)問題，豐田會派遣專業(yè)人員到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場去進行指導(dǎo)，推進改善，絕不會吝惜在這些方面的投入與付出。

豐田公司的很多董事都同時兼任數(shù)家供應(yīng)配套公司的營業(yè)顧問。他們每個月都會到各個公司常駐一段時間，對"哪些地方存在問題，哪些地方還需要改善"等進行指導(dǎo)。當然指導(dǎo)的內(nèi)容并不全是關(guān)于成本的降低。豐田總是與供應(yīng)商保持著一種長期同甘共苦的關(guān)系，這種關(guān)系推進了供應(yīng)商的逐步合理與完善，最終實現(xiàn)了從低價購買到低價供應(yīng)的轉(zhuǎn)變。即將實施成本減半策略的企業(yè)，供應(yīng)商的配合至關(guān)重要，那種要求上游供應(yīng)商同比例削減成本的做法是不可取的。而這種做法也正是多數(shù)企業(yè)在實施成本減半策略時最容易出現(xiàn)的錯誤之一。

誤區(qū)二：指望先進設(shè)備解決問題

  曾經(jīng)有一段時間，每當組織企業(yè)主們出國考察的時候，一看到國外的大型先進設(shè)備，人們無不發(fā)出“有這么先進的設(shè)備，一定可以生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)、更低價的產(chǎn)品！”這類的感嘆。的確相對于生產(chǎn)技術(shù)的進步，生產(chǎn)規(guī)模的擴大與先進設(shè)備的投入更加吸引眼球。因此考察的結(jié)果往往是管理者不惜重金將這些最新型、最先進的設(shè)備搬回自己的工廠，導(dǎo)致設(shè)備投入過剩。

  制造業(yè)內(nèi)的很多公司都在這方面追加了大量的投資，也確實實現(xiàn)了一定的產(chǎn)量增加，但在繁華褪去、泡沫散盡之后，留下的卻是這些巨大設(shè)備，必然會影響此后很長一段時間內(nèi)的資金使用率。例如：某工廠在使用多處廠房生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的同時，讓它們之間不要互相溝通聯(lián)系，這種重復(fù)投資的悲劇隨處可見。

  豐田生產(chǎn)方式的核心特征就是只生產(chǎn)能夠及時銷售出去的產(chǎn)品。當然能夠及時銷售出去的數(shù)量可能與管理者的主觀態(tài)度有一定的關(guān)系。這個特征的關(guān)鍵，在于能夠使企業(yè)實現(xiàn)從增產(chǎn)體制到減產(chǎn)體制的轉(zhuǎn)化。另外我們不僅要求生產(chǎn)出來的產(chǎn)品應(yīng)及時銷售出去，還要求嚴格控制必要的數(shù)量。因此在以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)進行改善的時候，首要應(yīng)該考慮的是如何更好地利用現(xiàn)有設(shè)備，而不是想當然地企圖通過先進的設(shè)備去解決所有的問題。那些希望通過先進設(shè)備去改變現(xiàn)狀的廠家，或多或少都存在輕視員工創(chuàng)造力的傾向。但是要明白一點，再先進的設(shè)備終究還是需要人工來操作。那些希望持有大量先進設(shè)備的管理者，實際上已經(jīng)陷入了一種不發(fā)揮員工創(chuàng)造力的誤區(qū)，應(yīng)該盡早摒棄這種思維。

誤區(qū)三：減成本，就要裁員

  人員的精簡可以降低勞務(wù)成本--這是許多企業(yè)管理者的觀點。的確如果希望實現(xiàn)最初的盈利計劃，這應(yīng)該是迅速去除赤字最有效的方法。另外如果某個工廠的營業(yè)收入與前一年相比沒有大幅度的增長，那么它就可能通過裁員從而使勞務(wù)成本降低的方法，在年終的會計報表上實現(xiàn)盈利。

但是那些管理者應(yīng)該進行深刻的自責與反省，危機情況下的這種緊急裁員，難道不是沒有其他選擇的表現(xiàn)嗎？難道這不應(yīng)該是管理者需要承擔的責任嗎？他嚴厲地批判這種試圖通過裁員降低成本的做法。

  可能有些人會說，不實施裁員對員工們來說豈不是太安逸了？當然不是這樣。以豐田公司為例：首先在平日里豐田就會注意不雇用多余人員；其次公司要求在生產(chǎn)現(xiàn)場的工作人員掌握多種技能；最后公司會根據(jù)生產(chǎn)情況，在各個車間積極地推行標準化作業(yè)。這種針對生產(chǎn)方法和生產(chǎn)工序進行的徹底改善，自然會達到降低成本的效果。只要日常的改善在持續(xù)地進行，類似裁員這種非人性化的做法就完全可以避免。

  在豐田生產(chǎn)方式中，與精簡人員的“省人化”措施相比，豐田傾向于將添加了更多創(chuàng)新與智慧的“少人化”生產(chǎn)作為目標。與其雇用大量的人員，然而在不需要他們的時候?qū)⑵浣夤?，不如一開始就雇用少量的員工。豐田將這種“少人化”作為改善的基礎(chǔ)，如果仍然存在剩余勞動力，就發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，向更高層次的能夠?qū)崿F(xiàn)人員靈活調(diào)動的“活人化”生產(chǎn)發(fā)起挑戰(zhàn)。

  為了實現(xiàn)成本減半的目標，必須摒棄上述誤區(qū)，進行永不間斷地改善。此外還有一點非常重要，即能否讓公司的全體員工站在統(tǒng)一的立場上去推進工作。

如果大家對事物的看法及考慮問題的思維方式不同，那么無論如何努力工作，也不可能在整體上取得特別大的進展。豐田公司的實踐證明：將統(tǒng)一的思維方式作為基礎(chǔ)，并不間斷地推進改善，雖然成本減半的目標看似困難，但實現(xiàn)的可能性非常大。