6S活動的推行是一個不斷循環(huán)提升的PDCA過程，它通過對企業(yè)物質(zhì)環(huán)境的改善，進(jìn)而改善人們的思維過程，強(qiáng)化企業(yè)管理體系[1]。6S活動可以說是ISO質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充，也可以算作它的一個組成部分。它通過全員的參與，發(fā)現(xiàn)各種不合理現(xiàn)象，建立以“質(zhì)量”為中心的管理制度，也即是達(dá)到最令顧客滿意的目的，這方面6S活動與ISO質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)是殊途同歸的[2]。
　　1.“6S“的定義：
　　5S管理就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SETKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（Safety）六個項目[3]。
　　2.企業(yè)化驗室如何開展6S活動：
　　6S活動從內(nèi)容來看容易做，卻不容易持久，這一點綜合過去許多失敗的導(dǎo)入案例分析，主要是在于參與者認(rèn)識上有不小偏差，同時具體實施中缺乏技巧。在6S活動的開展中如果能注重如下所述的一些技巧，往往就能起到事半功倍的成效。
　　2.1 “糧草未動，組織先行”
　　6S管理工作是一項系統(tǒng)的、規(guī)模宏大的工程，需要精心策劃、精心組織、積極推進(jìn)、不斷完善。為了使每位員工深刻認(rèn)識到5S工作的重要性和緊迫性，分析檢測中心開始率先實行5S管理，先從內(nèi)部加大宣傳力度，組織員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使員工在思想上認(rèn)識5S管理工作的內(nèi)涵及意義。由于中心對5S管理工作做了詳細(xì)的計劃，前期動員與培訓(xùn)等工作做的及時而到位，職責(zé)范圍劃分的很明確，使得5S工作順利有序的開展。當(dāng)全公司開展6S工作時，分析檢測中心能夠很快進(jìn)入角色，積極配合公司6S辦公室開展各項工作。
　　2.2 “定點攝影，紅牌作戰(zhàn)”
　　6S活動鋪開以后，對存在的問題點的發(fā)現(xiàn)與整改，對整理整頓的效果檢驗就變得尤為重要?！凹t牌作戰(zhàn)”是指在現(xiàn)場尋找問題點并在對象物上懸掛紅牌，讓大家明白問題所在并積極加以改善，從而達(dá)到整理整頓的目的；而“定點攝影”，顧名思義就是將改善前后對比拍攝下來，作為經(jīng)驗成果向大家展示。
　　2.3 “目視管理，看板管理”
　　目視管理，是6S活動中一項既簡單又有效果的實施技巧，其定義為“一看便知”，重點在于標(biāo)識的藝術(shù)[4]。對于標(biāo)識的字體和大小會直接影響工作現(xiàn)場的觀感。在看板制作中需要考慮的幾點是：張貼位置應(yīng)選在離現(xiàn)場較近或員工必經(jīng)道路附近；高度要適中，以正常人平視高度最佳；看板內(nèi)容簡明扼要，布局清晰、分類合理，一看便知；對不起作用的看板應(yīng)及時調(diào)整或拆除。按照6S的管理要求，中心實行看板管理制度，實行看板管理，是以降低成本為目的，使信息更快的傳遞給員工，使管理更加的規(guī)范化、可視化！
　　2.4 “注重宣傳，適當(dāng)獎勵”
　　我認(rèn)為要把6S開展的成果保持下去，收到長期成效，就要健全制度，用制度約束和規(guī)范員工的行為，逐漸使大家養(yǎng)成一個良好的工作習(xí)慣。中心制定了《分析檢測中心關(guān)于崗位標(biāo)識及物資規(guī)范化管理規(guī)定》、《分析檢測中心崗位物資更換管理規(guī)定》、《分析檢測中心交接班管理規(guī)定》、《分析檢測中心6S班組衛(wèi)生責(zé)任區(qū)管理規(guī)定》。分析檢測中心做到用制度做保障、做約束，使6S管理工作長期執(zhí)行下去。實施員工改善提案的獎勵制度，鼓勵全體員工積極參與公司改善活動。推行部門可以根據(jù)提案收集情況選定當(dāng)月推廣提案，每月舉行發(fā)表會，表彰優(yōu)秀的改善事例、提案人員等。
　　2.5 “搞好結(jié)合，相互促進(jìn)”
　　班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層活動，是企業(yè)一切工作的落腳點。分析檢測中心全面推行6S管理、“五型.三化班組”建設(shè)和創(chuàng)先爭優(yōu)活動，把我們認(rèn)為6S作為提升企業(yè)管理水平的重要載體，必須和企業(yè)的各方面工作有效結(jié)合起來，使之相互促進(jìn)，共同發(fā)展。中心在6S管理中，從班組基礎(chǔ)建設(shè)工作入手，結(jié)合工作實際制定相應(yīng)的獎懲制度，利用宣傳欄、班前班后會等多種方式，向員工大力宣傳6S管理、“五型班組”建設(shè)和創(chuàng)先爭優(yōu)活動，為確保“五型班組”建設(shè)和創(chuàng)先爭優(yōu)活動有效推進(jìn)，中心嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，進(jìn)一步加強(qiáng)員工班組建設(shè)，提升了員工素質(zhì)，促進(jìn)了中心安全文明生產(chǎn)。
　　2.6 “注重細(xì)節(jié)，一次做好”
　　在生產(chǎn)諸要素中，人的素質(zhì)是最關(guān)鍵的最活躍的因素。只有提高員工的整體素質(zhì)，充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造精神，就沒有克服不了的困難。一是抓好操作規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)的編制。神華包頭煤化工分公司是世界首套煤制烯烴項目，任何設(shè)計院或單位都沒有一套完整的、全方位的、切實可行的技術(shù)資料可以供我們學(xué)習(xí)借鑒。面對這樣的局面，我們組織技術(shù)人員查閱搜集各種資料，同生產(chǎn)廠家協(xié)調(diào)討論，硬是在短時間內(nèi)完成了《過程控制分析標(biāo)準(zhǔn)匯編》、《成品分析標(biāo)準(zhǔn)》、《分析儀器設(shè)備操作規(guī)程匯編》、《分析崗位危險源評價手冊》等14本，約400萬字的操作規(guī)程和分析標(biāo)準(zhǔn)的編寫工作，使目前擁有代表世界先進(jìn)水平的進(jìn)口大型分析儀器設(shè)備150余種600余臺套全部發(fā)揮了作用，為保質(zhì)保量完成化驗分析任務(wù)提供了保障；二是抓員工“五懂、五會、五能”的培訓(xùn)。在工作中做到“注重細(xì)節(jié)、一次做好”。
　　2.7 “提案管理、獻(xiàn)言獻(xiàn)策”
　　中心沒有實行提案管理之前，信息的傳達(dá)是由上級逐級的向下傳達(dá)，這樣信息不利于快速的傳達(dá)下去。針對這種情況，中心提出實行提案管理，目的是讓大家都參與進(jìn)來，員工從工藝、設(shè)備、材料、安全等方面提出問題，提案的提出合情、合理、合規(guī)。中心針對發(fā)現(xiàn)的問題，要努力查找原因，積極尋找對策，最終形成符合實際的規(guī)則和程序，并給與提案的員工給予一定的物質(zhì)及精神的鼓勵。實行提案管理以后，由以前的“由上到下”傳達(dá)信息的模式改變?yōu)椤坝邢碌缴稀钡奶岢鰡栴}，這樣更便于領(lǐng)導(dǎo)掌握員工動態(tài)，大家的參與率也更高了；
　　2.8 “QC活動、促進(jìn)學(xué)習(xí)”
　　為了全面引入質(zhì)量管理理念，分析檢測中心每周定期開展QC活動，不論是活動的真實性、有效性，還是成果的創(chuàng)新，都一次比一次有很大的提高，分析檢測中心共成立8個QC活動小組，活動率為100%成果率達(dá)130%，共有80人參加了的QC小組活動，普及率為70%，在小組活動中，廣大成員熱情參與，積極提合理化建議，為小組活動取得成果奠定了堅實的基礎(chǔ)。
　　3.結(jié)論
　　6S管理是一個系統(tǒng)的工程，應(yīng)該有計劃的分步驟推進(jìn)實施。6S管理工作不是一朝一夕就可以實現(xiàn)的，所以不能急于求成。分析檢測中心正在穩(wěn)步深化管理，把6S管理與設(shè)備、安全、質(zhì)檢，與員工日常行為規(guī)范緊密結(jié)合，全面改善工作環(huán)境，努力提升廣大員工的職業(yè)素養(yǎng)。按照持續(xù)改善的思想，積極主動地開展工作，不斷發(fā)現(xiàn)問題與不足，保持已有的工作成果，穩(wěn)步推進(jìn)現(xiàn)場6S管理工作，倡導(dǎo)“有效溝通，團(tuán)隊合作，自我發(fā)展，培養(yǎng)他人”團(tuán)隊精神。全力打造一支”作風(fēng)嚴(yán)細(xì)，工作高效，團(tuán)結(jié)向上，求真務(wù)實“的員工隊伍，為精益生產(chǎn)打下堅實的基礎(chǔ)。